通用磨坊在员工职业生涯管理方面的实践主要从两个方面展开，一个是在组织层面进行的P&OR(people and organization review)，另一个是从员工个人的角度出发制定的IDP。P&OR 起初只针对公司内的高潜人才展开，目前已经推广至更多的经理级别的员工。在进行P&OR 的过程中，HR 会有较高的参与度，在每年7、8 月份会对一些比较重要的部门的人才(例如市场部)做相应的发展计划。当然，每个事业部的负责人会在前期对各自部门的市场营销的人才进行绩效和潜力两个纬度的综合评估，接下来， 公司的CMO 会与各事业部负责人就人才盘点和发展问题进行探讨，最后由HR 牵头对市场营销人才进行跨部门的评估，令评估结果在整合了各方的意见后趋于更加客观真实， 最后根据收集到的各方数据确定高潜人才， 并确定市场营销人员的完整的发展计划，除了定制化专业培训、新项目委任、导师计划等发展途径，最为重要的是推动各事业部之间的市场营销人才的换岗机制，这也是拓展人才视野，增加人才的跨品类经验，加速发展人才的一个重要手段。
而IDP(个人发展计划)则面向全体员工开展，在制定IDP 的过程中，HR 更多地将与员工谈话的职责移交给其直线经理，HR 则在制定IDP 的过程中为直线经理提供相应的辅助工具以确保IDP 的有效性。
IDP 可以说是通用磨坊在员工职业生涯管理的过程中最落地的工具之一。每年1 月份，我们会让经理与其下属进行一次谈话， 谈话时间一般控制在1 小时。谈话内容涉及员工个人能力提升、短期与中长期职业目标及员工个人期望;同时，经理会对其下属就现阶段职业发展情况给出具体的意见，并提供相应的发展资源。员工完成IDP 表格之后， 一般通过在岗学习、轮岗实践或者承担短期项目任务来提升自己的能力以达成IDP 中所定下的发展目标;经理则在这个过程中不断跟踪员工的表现，并定期与员工回顾、调整其IDP，同时发掘新的个人成长机会点。
经理与员工制定IDP 的过程中也会使用由HR 提供的胜任力模型。通用磨坊的胜任力模型在不断细化。之前的胜任力模型只有对于领导力的综合描述，缺少对每个职能部门特定胜任力的针对性描述;而现在我们更倾向于鼓励经理在做员工IDP 的过程中应用针对其部门的胜任力模型对员工的能力进行评定。此外，我们会根据业务环境的变化不断对通用磨坊的胜任力模型进行更新，如针对市场部的胜任力模型在10 年内更新了3 版，其中较为重要的能力要求变化即数字营销及媒体采购能力的加入，这些都是根据市场环境的变化所做的必要改变。
除了胜任力模型，我们还会在每年的新员工培训及制定员工IDP 的时候引入一个职业规划的模型。这个模型清晰地将员工在通用磨坊的职业发展驱动因素分为3 个层次：
❶基本因素，即员工的可持续绩效，胜任力掌握、获取岗位的相关经验，以及与公司价值观和领导力期许的匹配度，这些是员工想要在公司内快速发展需要满足的基本条件;
❷加速因素，这包括员工的可调动性以及跨职能部门，跨地域的经验等因素;
❸合适的机会，也就是将员工个人发展与公司发展需求相匹配，这就需要合适的机会， 或许是更高的职位，更大的管理职责，新项目领导等等。当员工的胜任力、经验都满足其进一步发展的条件时，还要看公司是否能够提供这样一个新的发展平台。
自2015 开始，我们开始就这个模型与员工进行沟通，沟通工作主要在新员工培训及制定员工IDP 时进行。职业规划模型不仅清晰地将员工职业发展的必要因素提炼出来，而且能够使得员工有一个更加广阔的视角，在工作中扩展自己的思路。比如，做培训工作的HR 可以考虑做其他人力资源相关的工作，如组织发展、员工发展等等，通过这种方式来增加自己经验的广度。这对员工来说也是一件有意义的事情，他们可以在自己的IDP 表格中有更多的选择。
由于IDP 涉及范围较广，所有员工都会参与制定IDP，HR 的跟进工作难以深入，这就造成部分IDP 质量没有达到预期目标。从我们收集上来的IDP 来看，其质量和经理的重视程度有很大关系。对于不那么重视员工个人发展的经理，IDP 很有可能变成一种形式，不会产生实际影响;而有些经理对此比较重视，并将之视为不可推卸的职责之一，因此这部分经理会切实地将IDP 落到实处，并不断跟踪员工在工作中的成长并给予反馈。因此总的来看，经理对于IDP 的使用成效良莠不齐。为了提高经理对于IDP 工具的使用成效，除了定期抽查收集部分团队的IDP 表格，我们还会带领整个团队以工作坊的方式做交流与分享。
为了确保IDP 的使用成效，提高经理在IDP 中的投入度，除了以上提到的抽查以及召开工作坊，我们也做过其他努力，如在2010 年，我们将经理与员工制定IDP 及后续跟踪工作纳入KPI 考核体系，即在对经理的全年绩效管理评估中，其对于人员管理方面的工作占整个评估的50%，经理如果想在全年绩效管理评估中获得较高的分数，需要投入大量精力在辅助员工制定IDP 以及定期给予员工反馈等工作上，这大大提高了经理对制定员工IDP 这项工作的积极性。虽然近两年绩效考核的模板有所调整，让所有人更加聚焦在少数能影响到公司业务发展的重要事项上，但之前的偏重员工发展的考核模式下，加速树立了经理层面对员工发展投入的理念以至于养成了良好的发展员工的管理习惯，令组织收益匪浅。
之后，我们找到一种方法来间接考察经理在员工职业生涯管理上所做的工作，即把经理在员工职业生涯管理上的投入与员工敬业度调查相结合。通用磨坊的员工敬业度调查每2 年进行一次，自2016 年1 月开始， 我们在这项调查中加入了员工与直线经理的互动情况调查，并且这一部分的问题占整个调查的20%，这些问题直接涉及经理的IDP 使用情况、对员工职业生涯发展的辅导情况以及在员工能力提升等方面是否做出相应的努力等。在生成调查报告阶段，不仅会有从公司的角度出发而形成的报告，还有针对部分经理(下属达到5 人)的个人报告，该报告可以衡量经理在员工职业生涯管理中的投入及实效，这也是我们的一种跟进手段。个人报告出来之后，我们会针对重点事业部的经理做行动计划。无论是从团队的士气还是业绩都可以看出来这份报告确实对他们产生了积极的影响。
无论是通过KPI 考核还是与员工敬业度挂钩，我们希望驱动经理在员工职业生涯管理工作中的角色转变，即由HR 主导转变为经理主要负责，因此我们正逐渐把员工职业发展工作的主要责任落实在直线经理身上。经理是比较了解员工的人，所以他能够站在员工的角度，结合本部门的实际情况为员工规划更为可行的职业生涯发展方案。
通用磨坊在驱动经理朝着这种角色转变的时候也遇到了一些问题，因为他们承受着较大的业绩压力，很难抽出精力来考虑员工的职业生涯管理等工作，这时候，我们也会和经理做一些沟通。经理也会对自己的职业生涯进行管理，如果其在现有团队中的团队管理、人员能力提升等各方面都做得不错的话，这些都可以作为他的加分项，增加被提升的机会。此外，我们也会在公司内部奖励那些在团队管理、员工能力提升等方面做得出色的经理，发挥榜样效应，让经理接受并积极拥抱这种角色的转变。通过敬业度调查以及塑造榜样，我们慢慢地将这种文化渗透在公司的血液里。
